BS Ekonomi Bağımsız Medyasını Destekleyin
Eğer abone iseniz giriş yapınız.
- yüzyılın başında yönetim danışmanlığının doğuşundan bu yana, bu alanın faydası sorgulanıyor. Danışman tutan şirketlerin patronları, vizyon belirlemek ve ekiplerini bunu başarmaya yönlendirmek için zaten yüksek maaşlar alıyor. O hâlde neden, daha önce bir hesap tablosu dışında hiçbir şey yönetmemiş, her şeyi bilen, sürekli seyahat eden bir grup insana işlerini nasıl yapacaklarını sorsunlar?
Ancak yıllar içinde danışmanlar, yalnızca müşterilerinin tembel, yetersiz ya da zor kararlar almaktan korkuyor olmaları nedeniyle değil, gerçekten de değer kattıkları için kendilerini kanıtladılar. 1990’da, seçkin üçlü olarak bilinen McKinsey, BCG ve Bain’in toplam personel sayısı birkaç binle sınırlıydı. Bugün bu sayı yaklaşık 90.000’e ulaştı. Son on yılda ise toplam gelirleri iki katından fazla arttı. Üstelik gerçekten işe yarayan tavsiyeler verdikleri de görünüyor. Yakın tarihli araştırmalar, strateji danışmanları tutan şirketlerin, tutmayanlara kıyasla belirgin ve kalıcı bir verimlilik artışı yaşadığını ortaya koyuyor. Ancak sektör artık bir “yıkıcı değişim” dönemine giriyor. Faydalı kalabilmeleri için ne yaptıklarını yeniden düşünmeleri gerekecek.
Danışmanlık firmalarının asıl değeri, benzer sorunlarla başka müşterilerde karşılaşmış olmalarından gelir. Bir CEO’nun kariyerinde yalnızca bir kez karşılaşabileceği bir büyük birleşme ya da fabrika taşınması gibi durumlar nadiren benzersizdir. Bazı eleştirmenler, gelip giden danışmanların şık ama uygulanamaz öneriler sunduğunu iddia eder. Ancak bu bakış artık eskimiş durumda. Son yıllarda seçkin üçlü, müşterilere önerilerini uygulama konusunda da daha fazla yardımcı olmaya başladı; örneğin işletmelerini dijitalleştirmelerine destek vererek. Ayrıca ücretlerini giderek daha fazla proje başarısına bağlayarak, kendi çıkarlarını müşterilerinkiyle hizalıyorlar.
Bu firmaların işe aldığı genç ve parlak çalışanlar için bu deneyim karşılığını veriyor gibi görünüyor. Alphabet’ten Coca-Cola’ya kadar dünyanın en büyük şirketlerinden birçoğu, bu üç seçkin danışmanlık firmasının eski çalışanları tarafından yönetiliyor. Analizler de bu şirketlerin rakiplerinden daha iyi performans gösterdiğini ortaya koyuyor.
Ancak yapay zekâ (YZ) çağının yaklaşmasıyla, şirket dünyasının “danışmanları” belirsiz bir gelecekle karşı karşıya. Üst düzey ortakların birçoğu, teknolojinin sektöre yalnızca fayda sağlayacağına dair inançlarını gizli ya da açık şekilde ifade ediyor. Sonuçta bu endüstri, her yeni yönetim modasına atlamayı ustalıkla başarmış durumda. Halihazırda, YZ’den yararlanmakta zorlanan şirketler strateji danışmanlarının yardımına başvuruyor. Danışmanlık firmaları da kendi fikri mülkiyetleriyle eğitilmiş botlar geliştirerek projelerinin perde arkasındaki pek çok zahmetli işi bu sistemlere devrediyor.
Peki YZ modelleri, üst düzey ortakların gururla sunduğu o aliterasyonlu üç parçalı çerçeveleri de üretmeye başladığında ne olacak? Son yıllarda bu firmaların stratejik danışmanlık işleri, uygulama alanına genişlemeyle birlikte güçlü şekilde büyüdü; ancak yakında baskı altına girebilir. Öte yandan Palantir gibi hızla büyüyen teknoloji sağlayıcıları, müşterilere YZ sistemlerini kurma konusunda yardımcı oluyor; bu da geleneksel danışmanları geri çekilmeye zorlayabilir.
İlgili kalabilmek için sektörün uyum sağlaması gerekecek. Müşteriden müşteriye geri dönüştürülen genel fikirler artık pek işe yaramayacak. Her geçen gün daha akıllı hale gelen YZ modelleriyle rekabet edebilmek için, genelci danışmanlar yetiştirme yaklaşımı, daha erken ve daha derin uzmanlaşmaya — değişim yönetimi sanatı da dahil olmak üzere — bırakmak zorunda kalacak. Ayrıca kıdemli ortakların emirlerini yerine getirecek daha az sayıda “çırak” gerekeceğinden, firmaların kimi işe aldıklarını ve onları nasıl geliştirdiklerini yeniden düşünmeleri gerekecek.
Bir ölçüde, bu değişimler seçkin üçlüde şimdiden başlamış durumda. Fikirlerini uygulamaya koymalarına yardımcı olmak için binlerce uzman, örneğin yazılımcılar işe alındı. BCG’nin bu uzmanlardan yaratma konusundaki başarısı, firmanın McKinsey’i geride bırakarak üçlü içinde en büyük firma olma yolunda ilerlemesinin en önemli nedenlerinden biri.
SWOT zamanı
Önümüzdeki on yıllarda başarılı olmak içinse daha kapsamlı bir dönüşüm gerekecek. Firmalar kendilerini yeniden icat etmek için zaman ve enerji harcarken, özellikle teknolojiyle ilgili bazı sorunlarda müşterilerine yardım etme konusunda başka oyuncuların daha avantajlı olduğunu kabullenmek zorunda kalacaklar.
Tüm bunlar, sektörde birçok kişi için kolay gelmeyen bir şey olan alçakgönüllülük gerektiriyor. Danışmanlar sıklıkla dönüşümün gerekliliğinden söz eder. Şimdi bunu bizzat yaşamak zorunda kalacaklar.
